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Führungskräfte haben Verantwortung – aber auch Interpretations- und Handlungsspielraum

KWA Symposium in München, zum Thema: CareKarriere – Personalentwicklung in der Langzeitpflege, mit: Ministerialdirektorin Ruth Nowak, Prof. Dr. Thomas Klie, Prof. Dr. Ulrike Höhmann, Helmut Wallrafen, Rudolf Kast und Prof. Dr. Michael Isfort.

München, 17. Februar 2017. 

Ulrike Höhmann beleuchtete im Hinblick auf das Thema „CareKarriere“ die Kompetenzentwicklung von Führungskräften in der Pflege. Sie besetzt an der Universität Witten/Herdecke den Lehrstuhl für multidisziplinäre Versorgung chronisch kranker Menschen. Gerade im Langzeitpflegebereich müssen ständig neue Regelungen umgesetzt werden. Dadurch geraten insbesondere Führungskräfte unter Druck. „Selbst diejenigen, die gerne Innovationen umsetzen, erleben oft, dass sie nicht zu den Zielen und Voraussetzungen in der Einrichtung passen“, so Höhmann. Diskrepanzerfahrungen führen nicht nur zu Stress und Unzufriedenheit, sondern mitunter auch zu Burn-Out und Berufsausstiegen von Führungskräften. Deshalb seien Passungen erforderlich. So müssen zum Beispiel bei der Implementation einer EDV-gestützten Pflegedokumentation die internen Arbeitsanforderungen berücksichtigt werden. Höhmann sagt: „Ich warne davor, diese Dinge technisch anzugehen. – Das erzeugt keine Akzeptanz.“ Für so gravierende Änderungen brauche es mikropolitische soziale Konzepte: sodass Ziele erkannt werden und Werte nicht auf der Strecke bleiben.

Prof. Dr. Ulrike HöhmannAußendruck führt laut Höhmann oft dazu, dass interne Ziele oft verlorengehen und „neue Käfige“ für Mitarbeiter entstehen, die gar nicht nötig wären. Alle Heime seien mit widersprüchlichen gesellschaftlichen Erwartungen konfrontiert: Einerseits solle man wirtschaftlich arbeiten und Gewinne erzielen, andererseits den Pflegebedürftigen eine hohe Lebensqualität bieten. – Und keiner traue sich, aus Qualitätsvergleichen auszusteigen. 

Grundsätzlich denkt die Wissenschaftlerin: „Für Führungskräfte gibt es immer Handlungs- und Interpretationsspielraum. Führungskräfte sollten bewusst eine gestaltende Rolle einnehmen und die Balance erkennen zwischen internen und externen Anforderungen.“ Sie sei inzwischen auch kein Freund mehr von „best practise“ – also von bewährten Methoden mit Beispielcharakter. Vielmehr müsse immer geschaut werden: „Rollt das Rad auf unserem Teppich?“ Sie empfahl deshalb einen „reflective practise“-Denkstil, der verkrustete Strukturen und Vorstellungen aufbricht.

Wichtig ist laut Höhmann eine „Bottom-up-Kultur“, mit klarer Ziel- und Werteorientierung. Führungskräfte müssen dafür Verantwortung übernehmen. „Genau das ist ihre Arbeit.“ Die direkte Kommunikation mit dem Mitarbeiter sei entscheidend. Wenn ein Fehler passiert, müsse man nach der Ursache schauen. Dafür brauche es eine Kultur der Geduld und Angstfreiheit.

Helmut Wallrafen, Geschäftsführer der Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach, sagt: „Wenn man meint, man kann Arbeitsprofile herunterschrauben: Das ist der falsche Weg.“ Er empfiehlt stattdessen: Verantwortlichkeiten festlegen, eine Partizipation der Beschäftigten ermöglichen, den Aufbau gesundheitsfördernder Strukturen und Arbeitsverhältnisse, eine stetige Motivation und Sensibilisierung der Beschäftigten und Führungskräfte auf allen Ebenen, eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Evaluation von Maßnahmen und das Schaffen einer angenehmen Arbeitsatmosphäre. Auch externe Beratung  sei wichtig – der Blick von außen.

Als Beispiel zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern stellte Wallrafen das Betriebliche Gesundheitsmanagement der Sozial-Holding vor. „Gesund und fit, wir machen mit!“ gebe es seit 2002. Der "gesunde Apfel" ist das Symbol der Gesundheitsförderung. Jedem Mitarbeiter steht täglich kostenlos ein Apfel sowie Mineralwasser zur Verfügung. Auch Gesundheitsberatung, Fitnessräume, Massageliegen und Massage-Angebote werden gut angenommen, sowie die wöchentlichen Smoothie-Aktionen. Ein „Smoothie-Bike“ mit Mixer-Aufsatz brachte zudem öffentliche Aufmerksamkeit.

Helmut Wallrafen

Ein „Lenkungsausschuss Gesundheit“, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen und Bereichen vertreten sind, hat nach und nach neue Aspekte in den Fokus genommen. Daraus resultieren Betriebsvereinbarungen, beispielsweise zur Arbeitszeitflexibilisierung und zum betrieblichen Vorschlagswesen. Etwas näher ging Wallrafen auf die Betriebsvereinbarung „Überlastungsanzeigen“ ein.

Als sich 2012 herausstellte, dass ein Drittel der Erkrankungen psychischer Natur sind, wollte man etwas tun, um betroffenen Mitarbeitern zu helfen. Beispiele, wo Kranke erst nach einigen Monaten einen Termin beim Psychologen bekommen, gibt es genug. Und genau da setzt die Betriebsvereinbarung an: Ein externer Anbieter wurde damit beauftragt, sicherzustellen, dass Mitarbeiter bei Bedarf binnen 14 Tagen einen Termin bei einem Psychologen bekommen. Damit wurde nicht nur die Leidenszeit deutlich verkürzt, sondern die Zahl der Krankheitstage im Bereich der psychischen Erkrankungen bei der Sozial-Holding innerhalb eines Jahres halbiert. Über 50 Prozent der psychischen Erkrankungen seien das Ergebnis depressiver Phasen. Auslöser gebe es unterschiedliche. Wallrafen nannte als Beispiele Mobbing, eine Ehekrise oder einen tragischen Unfall. Tatsächlich wird das Angebot breit genutzt, von rund 10 Prozent der Mitarbeiter.

Wallrafen empfahl: „Fangen Sie mit einem Punkt an, und geben Sie den nicht wieder auf.“ Das Betriebliche Gesundheitsmanagement der Sozial-Holding gibt es nun schon seit 14 Jahren. Im Jahr 2015 wurde es mit dem BKK Gesundheitspreis ausgezeichnet.

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